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如何种草?复星集团陆巍:比起种草,品牌要做的是种树

时间:2020/11/19 17:03:19

  核心提示:以“数字世界 全新启航”为主题的2020全国广告学术研讨会暨中国广告教育学术年会11月14日在厦门举行,复星集团品牌董事总经理兼CMO陆巍在现场致辞中分享了《2020品牌营销新趋势》,以下为精彩的分享内容;...

今天打造品牌方式变化了,品牌和消费者沟通的语言变化了,品牌所承载的价值观、态度和解码的文化摩音变化了,但是品牌的作用不变,品牌变得更加重要。大家一定要重视品牌建设,而不要到处追逐所谓的流量和短期的成功,这都不持续,是很短暂的。

 

什么是品牌?某种角度上讲,品牌是一种溢价。你能卖得比行业平均价格贵。当然有人会抬杆,说互联网产品很多产品都卖得很便宜,甚至免费。比如小米、谷歌。千万不要忽悠自己,大家要看到冰山的全貌,这种免费不是真的免费,在其他地方你会为它支付更加高昂的溢价,这是真正的品牌。

 

另外,品牌在某种程度上要成为一种符号,成为消费者生活当中不可或缺的一个因素。所以我们要打造品牌,品牌不是天生的,是打造的。

 

数字化时代,大量的手机,大量的智能终端介入,随着媒介的变化,信息的丰度、信息的承载量压缩比例越来越高,我们发现好像顾客和我们沟通转化效率高了。

 

实际上,当大规模种草的时候,转化率越来越低。我们要会种草,学会激发顾客对你的关注、声量和兴趣。在别人都种草的时候,你要获得增长,就必须超越种草。种了一堆草有什么用呢?都没有根基,一片种下来过几天都死掉了。

 

大家都在种草的时候,你要偷偷的去培养种树的能力,别人种草,我种树。草有什么价值?最终要长为参天大树。

 

怎么才能种树?种草是基于产品特征,产品使用场景的一种浅层次即时、即可、即情的兴趣激发,非常容易被别人模仿。而成为品牌的核心条件,是具有其他人都很难具备的一些因素。

 

比如说,你这个产品和品牌有没有非常明确的文化内涵?有没有深刻的价值观?价值观和文化不是装出来的,是真诚的,是发自于创始人和品牌商业模式的。

 

感情、文化、价值观才是树之根,没有这些根只能种草,只能谈我这个产品多么好玩,有什么独特的功能,颜值多么的高,这非常肤浅。

 

复星集团深耕白酒领域,我同时关注到了现代社会年轻人对交流的渴望。基于他们深刻的孤独感,把酒做成对话,把酒做成情绪的表达,把酒变成语言的交流,这就是做成了。这就是种树。

 

同样我一款化妆品牌,刚开始做到一个亿、两个亿的时候,可以凭借着我的功能、我的流量红利,但当你要继续做大的时候就面临一个问题,你会发现这些东西迅速被拉平,你的竞争对手都用差不多的事情来做。这个时候你就需要进入更深层次的价值创造状态,这种更深层次的价值创造状态很可能是对美容理念、对护肤理念,甚至对美的理解的一种深入。

 

种草的第一个层次,是我的产品核心的功能。第二个层次是种树,即我的产品理念。

 

过去讲美白、靠衰老,用各种稀缺的自然材料做抗衰是成分党,这个层面比较low。进入到高的层面,要提个理念。比如,衰老的原因是什么?是自由基。大家都听说过这个,你被洗脑了,你就会买。

 

有人说了衰老的原因是因为糖化。任何有自然科学基础的,学过生物化学的人都知道这是个伪概念。他们说糖化导致你的衰老。又有人提出解决糖化的根本是控制碳水的摄入,碳水使我们衰老。所以我们要进行什么?进行低代谢饮食,美丽是吃出来的,护肤是吃出来的。你会发现理念在不断地迭代。

 

更高层次的种草是什么?是强调这些东西我都有,但更重要的是产品本身彰显了对人类真正之美的理解,这种理解是一种安静的从容,是一种不张扬的灿烂,是一种关爱自我,同时打击别人的一种豁达。

 

这时Bodyshop就出现了。它强调自己从来不用动物油脂,只用植物级的,不伤害动物。强调社会思想的自由,强调用本土供应链,强调照顾社区等等一系列自己SAY NO的原则,这让它特别有价值观。

 

别人种草的时候我种树,树的核心是基于情感、文化和价值观,你的品牌如果没这些就不是品牌,而是一个商标,商标是没有价值的。

 

产品创新的本质是提供新的服务

 

我们生活在一个语言世界,所有的创新都是超出了传统语言概念的界定,所以今天谈产品要把产品想成服务。世界上所有的行业都是服务行业,所有的产品都是服务。今天我们的机会在于产品的服务化。这是一个巨大的机会。

 

产品思路要实现创新一定要超出物理化的固定。造出这个东西要考虑到,它在顾客的生活当中角色是什么?它帮助顾客创造了什么样的价值?

 

价值分成四类:

1)是帮助顾客解决了什么问题;

2)是帮助顾客降低了什么样的风险;

3)是帮助顾客降低了什么样的成本;

4)是帮助顾客创造了什么样难忘的体验。

 

这四类都是通过服务实现的,所以你所谓的产品一定包含了核心产品、外延产品、增值产品。产品最终要成为解决方案,唯有如此才能应对竞争。

 

大多数情况下,复制产品很容易,除非你有专利,但复制一套生态和服务系统是比较难的。今天我们都讲生态竞争,说白了,就是基于你的核心产品衍生一系列服务的组合。

 

无论是阿里系,还是腾讯系,它们很难被颠覆的原因就是形成了生态,共同为顾客创造价值和服务。所以你做产品要有服务化思维,要有生态化思维。

 

 

从产品、渠道、顾客、组织四个方面革新

 

1、产品端。Covid-19让全球基本形成共识——疫情将会与人类长期共存5-7年时间。这种情况下,会形成全球的预防主义。每一个老百姓都会坚决提升个人卫生,有了对消费产品的灵活使用性、家用组合性的需求。你的产品一定要产品服务化,同时要考虑到全球预防主义基础之下,由于各地的供应链会区域化,区域供应链弹性增加,这会导致供应链变化。

 

反映在产品端,这需要节俭式产品,要在合理的价格之上,满足顾客最重要的东西。我们用很少的价格,解决顾客80%,甚至90%的问题,从而应对顾客整个需求预算减少的现实,或者顾客更加精打细算的消费行为。

 

同时要优化我们的产品组合,推出更多基础型的入门级的产品。同时还要推出来很多产品和服务结合的东西,使顾客能够被锁定,「锁客」是现在非常重要的方式。

 

产品定价方面还要学会差异化定价。按照顾客不同的使用场景、支付能力来进行定价,从而最大化地优化整体收益。

 

同时,我们可以更多从过去完全一次性售卖变成租用、订阅的方式,这是产品端的趋势供参考。

 

2、渠道端。线上渠道指的平台电商、社交电商,像现在各种各样的抖商、短视频、直播带货,这都是线上渠道。线上渠道是增量所在,增量的速度非常快,目前总体份额不大,大概占了零售总额百分之三十几。要加强线上布局,对新生业态要培育新的线上渠道能力,而且线上营销的核心是能够引爆,这对于创业品牌是起步。

 

线下品牌是我们的存量,也是最大的存量客户和存量销量。现在目前线下品牌的核心是什么?一方面对成熟渠道、商超渠道,成熟品类更多采取挤压式的,说不好听是抢占别人的货架空间,抢占你的竞品的货架空间,抢占你竞品的顾客,这叫做「成熟渠道挤压」。

 

对已经有口碑的线上渠道品牌,很多线下渠道会来找你邀请你进入线下渠道,要抓住这个机会进入线下渠道。但是线下渠道的运营、谈判、合作能力与线上渠道的差别还是极大的。

 

线上渠道基本上都是平台逻辑、流量逻辑。平台逻辑和流量逻辑本质上是两个东西:一个是平台给你打造产品,你接受他的购买,接受他「剥削」就可以了,各种各样的套餐都给你做好了,算账算ROI就可以了,然后你做内容。

 

整个是数理建模ROI投资回报率的逻辑,所以你只要会算账、会算数,就能够把线上的投放基于数据越做越好。

 

但是线上做这个逻辑的人到了线下基本上就很难玩得转。线下有好多是认清逻辑。同样的业态、不同的渠道、不同的时间、不同的人,你的进货价、你的进场费、你的上价费、你的节庆费各种各样的东西都会不一样。

 

还有一点,很多做线下没有形成覆盖全国的经销管理网络。今天整个线下渠道非常重要的环节,就是分销商、经销商环节。过去经销商环节发挥的是起到物流配送的作用,今天第三方物流的快速发展等等一部分替代了他们的作用,他们也在转型。

 

所以很多线上品牌进线下这一关没有打通。但是如果你想做10亿以上的品牌,就一定要做线下,毫无选择。

 

今天我们面临的挑战,就是线上和线下和非常专业的私域的连接、打通和融合。这意味着物流、信息流、商品流、顾客体验的线上线下打通。这种打通是让顾客非常的满意、舒服,随时随地购买,体验一致、体验完整,不会在一个环节跳出被竞品拉走。

 

但是记住一点,打通并不代表你的产品货品都要完全一样,恰恰相反,在线上、线下和私域里边的产品要做适当的区分、区隔,否则你的利益摆不平。

 

所以我建议你从一开始就线上、线下、私域,进行分产品系列、分设计体验来进行运营。不同渠道里面的顾客的交叉重合度并不太高。都是买气泡水,线上顾客、线下顾客人的重合度不会完全相同,而且有很大的差异,所以完全可以分线运作。

 

3、顾客。顾客是所有经营企业存在的唯一目的,没有顾客,企业不需要存在。

 

我的几个建议:

 

第一,重新看待和理解顾客。计算每个顾客对我们的贡献值,终身价值,获客成本和流失率。基于顾客资产的经营状况,最大化利用你的顾客资产,最大化合理化获客成本,最大化提升你的顾客保留率。

 

第二,对顾客进行重新的分类。并不是所有的顾客对我来说都是好顾客,按照顾客平均带来的销售收入,顾客的销售结款时间,顾客给我的存货周转率速度计算顾客组合,结合企业所处的行业,资金实力和企业目标,把顾客进行优先的划分。

 

比如说,有些企业特别关注跑马圈地,行业增长很快,那你要关注的给你带来的顾客的数量和顾客的流水、GMV。但如果你处在一个存量行业、非增量行业当中,你可能需要关注的是你的顾客给你带来的现金流,顾客结帐周期,顾客利润贡献,顾客存活周转率等等。因为它让你能生存下来,存量市场核心是生存,增量市场的核心是扩张。

 

第三,通过产品和服务锁定顾客。通过推出会员、超级会员、顾客积分计划、顾客忠诚度计划、顾客基于积分和忠诚度的利润共享计划,让顾客通过和你的合作不光能够买产品获得价值,还要能够挣钱。

 

比如说,在很多所谓的微商组织、社交电商组织,锁客进行得很好。而且还要从过去的传统观念,「把一个产品卖给很多人」,变成「把很多产品卖给一个人」,这叫「经营顾客、单客经济」。

 

单客经济有一个核心,是你的产品结构、产品的毛利和产品购买的复杂属性,顾客忠诚度、顾客购买的辅助、顾客购买之后的增值服务,提升顾客使用率产品的效能很重要。像一般的快消品不太需要去做所谓的顾客会员制、顾客经营。

 

4、组织。要构建以顾客为中心,以增长为核心的架构,重新并购你的营销部门的角色、能力。由于现在新的市场变化需要很多新的营销能力,比如说,制作内容的能力,还有内容分发,提升内容回报率,顾客经营,私域运营以及产品服务化的能力等等。

引导顾客而变

 

每一个企业都要从追随市场变成驱动市场。「因顾客而变」这句话很对,但是在今天不够了。我们还要「引导顾客而变

 

科特勒先生曾经举了个富士胶卷的例子,它之所以没有像科达数码相机倒闭,就是因为它永不停歇的顾客价值创新。基于其核心技术和顾客需求生活形态的变化,富士不断地去预测顾客需要什么,不断前瞻性地创造产品,引导顾客的需要。

 

追随市场,顾客永远会告诉你更快的马车。而引领市场,才能创造出来像汽车这样伟大的作品,才会有iPhone,特斯拉汽车,可返回式火箭这样伟大的作品。

 

任何成功的企业,都不是去简单的适应市场,而是要主动的用创新去创造市场,用营销实现顾客价值的连接。对应的一个台词是科学技术突破本身并不创造价值,唯有当我们用营销把科学技术和顾客的价值连接在一起之后,这才成为真正的创新。

Tags:复星 
作者:不详 来源:网络
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